员工绩效持续发力 小积分也能释放大动能

创新运用方差分析法，对所属单位员工绩效薪酬差距进行宏观评估；运用雷达图分析法，对班组员工绩效运行情况进行准确判别；同时对25家所属单位370个部门、班组员工绩效运行基础材料仔细查验，夯实根本。

通过多维度的摸排与分析，在推行全定量工分制、业务积分制考核的半年期间，各单位能够落实主体责任，按照要求推动员工绩效管理，大部分班组能主动作为，建立健全班组员工考核机制，多劳多得的绩效考核体系达成共识，转向“问质”“问效”的深化应用阶段。但也存在所属单位员工绩效管理水平参差不齐，个别单位对绩效考核在提升管理上的作用理解不到位，一定程度存在“不想考核”“不敢考核、不会考核”的情况。人力资源部聚焦提升员工绩效管理水平的重点，整合归纳出五大类15项共性问题，针对性提出整改措施和解决建议，为各单位扎实、有序推进工作明确努力方向。

“只要思想不滑坡，办法总比困难多”，在员工绩效考核工作持续深化应用期，各班组转变思想积极作为，提出一系列符合实际、行之有效的操作办法，为员工绩效的提质、增效注入了活力。

修试管理一处变电检修三班通过确定基准任务分值、寻找相对差距、进行民主决策的方式，解决了工作指标如何赋分的难题。运用点选式、自动汇总分数的数字化工具，保证日清月结积分台账的准确性和及时性，降低了管理成本，同时强化了班组长工作分配职能，调动了员工工作热情。

伊金霍洛供电公司中心营业站致力于改变“大锅饭”、多做多错的绩效考核方式，不断探索实践，创新开展“下保底、上封顶”的指标赋分浮动机制，合理调剂了业务旺季和淡季员工绩效薪酬差距；通过召开班组民主会议、谈心谈话、任务现场认领，化解了新老员工在全定量工分积累中的矛盾。通过四年的不断优化和调整，员工对工作的态度发生了很大改变，班组绩效管理由员工相互推脱、消极应付逐渐转变为主动认领、尽职尽责，形成“按劳分配、论绩取酬”的班组绩效文化。

客户服务中心外勤三班在月度内定期公布班组员工工分积累情况，及时进行绩效反馈和辅导，帮助员工及时调整，充分调动了员工积极性。在此基础上，坚持工作量累积与工作质量评价并重，围绕优化用电营商环境，提升“获得电力”服务水平的主思路，与时俱进的调整工作质量评价细则，使考核接地气、更务实，提高考核操作性的同时切实提高了工作质效。

以绩效评价成果、论绩效领取薪酬只是员工绩效管理工作的一个起点，让员工从被动地依托外力“推着走”，向自我挖潜、自我发力、主动作为“自己走”才是我们的目标。

在理念引导方面，再次强调员工绩效管理是国企改革的大势所趋，持续强化所属单位主要负责人对员工绩效管理工作的重视程度，压实班组长锐意进取、主动担当的责任，扭转员工对正向激励分配绩效薪酬的认知，构筑“论绩取酬”员工绩效管理文化，激发全员干事创业热情。

在政策指导方面，借助“人资伙伴”计划，定人包片深入基层单位，对班组指标设置、细则制定、考核评价、结果应用和绩效辅导等方面开展全流程专业指导，确保各个班组能用、会用、用好新的考核管理办法。

在技巧辅导方面，提炼先进班组的亮点做法，在公司范围内推广应用，整体提升各班组管理水平。依托企业微信平台，应用信息化手段，着力解决“按日记录、按月汇总”工作量大的难题，为班组“减负”，实现积分的智能化管理。

在考核督导方面，不断完善方差分析法、雷达图分析法、折线图分析法，对所属单位员工绩效考核数据进行针对性分析，精准掌握员工绩效管理整体情况，及时发现问题解决问题，引导各单位做实做细内部员工绩效管理工作。