CEO交接怎么做？看看万事达卡的经验之谈。

万事达卡现任董事会主席彭安杰（Ajay Banga）与万事达卡前任董事会主席理查德·海索恩斯韦特（Richard Haythornthwaite）

2009年4月，我们彼此初次见面。当时，万事达卡（Mastercard）正在全球金融危机中物色新的CEO。我们中的一位，里克（Rick，即理查德·海索恩斯韦特），担任董事会主席，主持物色工作；另一位，彭安杰，花旗集团（Citigroup）高管，被建议为可能的候选人。最初的聚会安排在春天的一个下午，当时风信子刚长出来，地点在英格兰苏塞克斯里克的乡间别墅里。聚会的目的是确定彭安杰是否适合万事达卡。很快，聚会就变成了战略会议。我们讨论了公司和行业在未来两年、五年、十年和二十年后的状况，以及我们如何培养成功的文化、人才和团队。

当然，即将到来的CEO继任是我们关注的重点，但是，我们还讨论了下一个关注点：甚至在彭安杰没有承担这份工作之前，我们就在想象他的继任者，并且都表达了我们下一次不必从外部聘用的决心。这次具有前瞻性会议的共同关注重点是，在几个小时的交谈过程中，我们如何知道已经找到了合适的人选。彭安杰愿意并且能够带领万事达卡度过这场动荡，进入数字未来。我们还达成一致，如果他成功地承担起这个角色，他的任期将持续大约十年，但从一开始，对下一次CEO继任进行规划将是日常高级领导力发展的公开而不可或缺的组成部分。最初，这是一个软性承诺，但随着候选人的出现，这个承诺逐渐变得明确起来。

彭安杰于2009年8月加入万事达卡，担任总裁兼首席运营官，并于2010年7月改任CEO。在接下来的五年中，我们与董事会其他成员和管理团队一起致力于扩大和转型公司的业务，到了2015年，我们以更明确的方式恢复了关于下次继任的会谈。其中包括确定广泛而多样的内部候选人名单，向万事达卡的所有董事说明流程和目标，制定初步的职位规范（并对其进行多次修订）。在接下来的几年中，我们聘请埃贡·兹恩德（Egon Zehnder）为那些具有潜力的员工提供培养领导才能的机会，推荐和评估最终入围人选，并通过突出外部明星人选来展示公司内部人才的培养。

2020年2月，这一持续多年的过程自然而然地宣告结束。在对四名最终候选人（均为内部候选人）进行认真考虑之后，董事会一致同意任命万事达卡资深高管迈克尔·米巴赫（Michael Miebach）为公司的下一任CEO。

作为董事会主席，考虑更换彭安杰这样一位魅力四射、卓有远见的CEO并非易事，因为他使公司的收入增长了两倍，净利润增长了六倍，使公司市值从不到300亿美元增长到3000多亿美元。

但是，因为我们周到而系统地处理了整个过程，所以我们相信已经做出正确的决定。我们撒了一张大网，在考虑了40多位内部员工和少数出色的外部人员之后，才确定了最终的入围人员。我们做出决策时表现出很强的包容性，要求整个董事会参与。通过明确我们需要哪种类型的新领导，我们坚持要解决明天的问题，而非今天的。我们专注于发展和保留公司现在和将来的所有明星，而不仅仅是填补最高职位。最后，我们保证在最后一刻也要保持开放的心态，对个人见解秘而不宣，同时也劝告董事们放弃最初的个人偏好和趋同思维。

在我们进行过渡时——彭安杰将CEO的职位交给迈克尔，同时接替里克担任董事会主席，我们希望提供更多有关我们做法的详细信息。

奠定基础

彭安杰在印度开始他的职业生涯，首先在雀巢公司（Nestle）担任销售、市场营销及一般管理职务，后来加盟百事可乐公司（PepsiCo）并在当地创立快餐连锁店。随后，他加入花旗集团，在世界各地担任管理职务长达十多年之久，负责全球消费者业务，他还担任过花旗集团亚太区CEO。里克给他打电话时，他正担任此职。尽管在花旗集团的工作非常惬意，但他意识到领导万事达卡是一个无法拒绝的机会：有机会将一个传统而稳健的信用卡公司转变为一个技术娴熟的金融服务提供商。

我们走出2008-2009年金融危机的战略要点非常简单：不与Visa和美国运通（American Express）进行竞争，而是与现金业务公司开展竞争，因为后者占全球零售支付业务的85%。当我们评估了目前的现金使用方式后，前进的道路就成为重点。我们需要支持多样性的选择，以此赢得重点支付领域，从而使人们能够轻松、直观地按照个人意愿安全地进行支付——账户到账户或者通过信用卡、借记卡，或者预付卡，或者可能发展成功的任何其他系统，例如区块链。

这会产生三个连锁效应：首先，我们必须采用新兴技术，并帮助建造尖端工具，使它们更加安全，可以实现无缝连接。其次，我们应该扩展到网络安全和数据分析等相邻领域，以便实现多元化，继而实现核心产品的增值。第三，我们需要以商业上可行、可持续的方式解决金融普惠性问题——如果我们希望提供支付方式选择的商业模式取得成功，每个人都可以获得这种选择。

因此，公司将赌注押在了对公司未来至关重要的技术上，并克服各种拖延和障碍，努力坚持下来，因为我们知道它们终将带来回报。我们自主建立了分析、网络安全、数据和人工智能等功能，现在它们占了公司收入的1/3。最近，我们已经扩展到商业支付，帮助公司用户获得更多选择，进一步提高效率。我们曾经做出承诺，到2020年将5亿没有银行账户的人带入数字经济，我们已经实现了这一目标；公司现在的目标是，到2025年达到10亿民众，另外再加上5000万小微企业和至少2500万女性企业家。

在学习如何在市场上获得更多竞争优势的同时，我们坚守自己的正派声誉。我们不仅重视智商（IQ）和情商（EQ），而且还重视仁商（DQ，decency quotient）。做到这一点，首先要支持我们的员工。公司的宗旨始终是“我能够为您服务，说明已经得到了您的支持。”这可以转化为全球性的福利标准，例如16周的带薪产假和陪产假、95%的员工有资格获得的股票所有权计划、高于市场的退休金缴费额和股权兑现计划。这还包括公司的金融普惠承诺，承诺投入2.5亿美元通过提供技术和服务来支持小型企业应对疫情冲击，以及我们做出的新努力，在客户群中推动更环保的消费行为。随着时间的流逝，公司已经真正地改变了经营业务的各个方面：战略、结构、产品、人才和文化。

我们俩都认为，人员发展是领导工作中重要而有益的方面。作为公司的董事会主席或者CEO，你必须始终要考虑哪些技能与公司的未来战略相匹配，哪些人具有学习和成长的潜力，哪些角色轮换可以帮助他们做到这一点。我们推动那些有志向成为高管的人改变工作地域，变换不同的工作领域。在这些工作中，他们可以控制盈亏，并在管理员工中发挥更大的影响力而不是权威。

未雨绸缪

继任计划不仅仅是我们两个人早期谈论的话题。在议事大厅会议上，我们与董事会的其他成员、投资者和员工代表一起提出了为期十年的建议。为什么？因为当一位领导者取得如此长时间的成功时，人们往往不会去反对他/她。我们希望最聪明、最优秀的人才能够获得持续驱动，从而建立一个伟大的公司，并且有朝一日还要去经营它。在瞬息万变的环境中，未来十年之后，我们可能都会感到需要新鲜血液。我们并不认为一切都是理所当然的，因此希望尽快开始开发新渠道。我们的目标是成为培养总经理和万事达卡未来CEO的工厂。

许多CEO都在努力设想未来自己不再领导公司的样子。他们会为未来的自己设定回报，并希望尽快落实，但那不是我们的风格。因此，在彭安杰任职大约五年后，我们开始更加认真地物色未来的继任者。对于一家达到万事达卡这样规模和复杂程度的公司来说，再迟一点就来不及了。许多公司在预期的过渡点之前一年、两年、甚至三年才开始考虑CEO继任者。那些原本只要能够获得更多的投资、发展和时间就可以成为真正竞争者的人员，最终往往会流失。

由于行动较早，我们能够规划一些事情。我们认为，这些事情对于实现有说服力且广为接受的CEO继任至关重要：我们在公司内部撒了一张大网。在自然退休政策的帮助下，我们淘汰了公司的一批顶层人员。这样，30名高管有机会进入重组后的管理委员会，在彭安杰的指导下开展工作。这是与公司未来相适应的全新的领导层人员结构，因此，时机似乎已经成熟，可以通过广泛的“高级管理人员卓越计划”来完善公司内部现有的领导力发展系统。该计划最终将会转变成一个更正式的继任过程。

我们确定了42位担任不同职位的人员，并给他们提供团体与个性化领导力的培训和辅导。他们一次、两次甚至三次失败的经历也增加了在董事会的曝光率，他们在会议上发表演讲，并通过非正式的咖啡或季度会议上的“速配”形式与董事会进行面对面的互动（这些会议旨在尽可能地促进董事会成员与重要高管之间的联系），也让董事会有了更多的了解。其中一些还被任命为董事会级别的导师；例如，彭安杰建议里克聘用迈克尔，因为迈克尔当时已经是中东业务的后起之秀。

到2018年，公司已经涌现出几位前途无量的竞争者。他们已经为担任CEO一职做好准备，因此我们围绕最终决策进行了更为周密的安排。公司的发展势头正盛，董事会不愿看到彭安杰离开，但同时也意识到，我们不希望高级人才因为无法获得机会而开始流失。从一个备受尊敬、事业有成的CEO那里过渡并非易事。但是，无论在内部还是外部，彭安杰都认为，我们的下一代领导人将会更好地推动公司业绩取得更大发展。

我们从一开始就坚持另一个关键原则：让整个董事会参与，并在继任加速阶段进一步强调该原则。选择CEO之类的重要事情不可能委托给附属委员会。我们坚持认为，关于此问题的每次对话都要以群体的方式进行。我们在2016年春季左右停止对可能性较大的候选人进行直接指导，因为我们不希望对任何人厚此薄彼，或者看上去如此。但是，在日常工作中，候选人仍然可以在季度会议上发表演讲，在早餐、鸡尾酒会和晚餐时与董事会成员进行交流互动。我们要求每位董事至少亲自与每位重要的竞争者进行一次会面。

为了解决明天的问题，我们所有人共同努力，在前进过程中仔细定义并确定了灵活的、具有前瞻性的职位规范。在每年12月的董事会晚宴上（一直致力于人文和文化），彭安杰一直都能获得时间，概述他认为下一任CEO需要具备的特征。现在我们都在仔细思考这些想法，试图更确切地说明公司希望从事该工作的人选特征。我们意识到，答案并不是彭安杰的副本；但是我们的第一关描述离彭安杰2.0版本并不遥远。我们下一步描述了一个拥有阳光下所有属性的超级英雄。这项工作正在进行中。

更正式的程序

2017年6月，我们决定聘请一家外部咨询公司，以便将自身的原则、方法和公正的见解带入流程之中。我们不希望任何参与其中的人感觉公司的最终选择反复无常或者带有偏见。我们调研了三家公司，最终选择了亿康先达公司（Egon Zehnder）。我们知道，该公司可以为最终候选人提供重要的建议和支持，并且可以帮助我们确定哪一位可以最有效地完成鲤鱼跳龙门的艰巨任务。不过，有一份关于顾问的说明：他们可以帮助你更加成功，但却无法替你完成工作。

在聘请亿康先达公司之后，我们更加坚定地在人才开发方面进行投入，这样，每个参与者都能够体验到良好的服务——在理想的情况下，即使无法当选CEO，也愿意继续留在万事达卡。

亿康先达公司通过身临其境的异地项目、个性化的指导和发展计划以及心理测验和360度评估，将最有潜力的继任者置于首位。所有这些旨在使他们成为更可信的竞争者，并确保他们从选拔过程中获得个人价值。截至2019年4月，一共有四位领跑者，我们对此非常乐观。所有人都满腔热情地参与这一过程，在领导能力上取得了长足进步。

亿康先达公司团队还帮助董事会敲定了我们的职位规范。他们采访了独立董事，更多地了解他们对万事达卡与新任CEO携手步入未来的看法，并将调查结果反馈给公司。在选拔过程结束时，我们还要求他们提出最优秀的外部候选人——不是指那些他们接触过的人，而是那些根据简历和推荐信来判断可能胜任CEO职位的其他公司的领导人（如果我们想从外部聘用的话）。

通过谈论那些陌生人，了解他们哪些地方值得赞赏、哪些地方不敢苟同、他们的哪项技能、经验和特点与我们的未来最为相关，促使我们确定了胜任CEO的必备条件。这主要包括可靠的信誉、对公司复杂业务和公私伙伴关系的深刻了解、技术和国际知识、战略头脑及执行和演讲能力、适应力、草根智慧、优良品质、强烈的社会使命感。

在解决所有这些问题后，我们决定不再面试任何外部人员。我们清楚，可以在四位内部竞争者中找到合适的CEO。

我们保持选拔过程公平的最后一种方法是，在最终一次决定性的会谈之前，保持思想开阔，不透露任何偏好。为什么？因为一旦允许董事会成员发表意见，你就不能把魔鬼放回瓶子里了。占主导地位的声音就会开始影响会谈。如果董事长或CEO持有某种观点并表达出来，情况尤为如此。没有哪位董事或CEO候选人愿意参与一个精心安排好的、已有预设结论的选拔过程。我们希望每个人都能积极参与，希望所有的重要竞争者尽可能长久地成为考虑对象，从而确保做出最佳抉择。因此，我们俩甚至都没有暗示过我们倾向于哪种方式。我们告诉董事会，“如果您做好了投票准备，我们会说明我们的想法。”

辩论与决定

2019年10月，我们决定在年终会议上再进行一次继任演讲。我们一直保持高度警觉，开始感觉到董事们在支持他们喜欢的候选人。我们一直以董事会和公司相对不受政治影响为荣，因此我们也努力避免形成任何派系。这意味着需要在12月份进行更严肃的讨论，我们开始认真为此做准备。里克分别与每一位董事通话，向他们了解每位候选人的优点和不足，并询问如果要求当天投票的话，他们会把票投给谁。

里克对所有这些信息保密，但是当董事会最后在晚餐会面时，他以此作为模板供大家讨论，鼓励人们维护自己喜欢的继任者，并确保听取所有意见。然后，他要求董事会考虑每位候选人不应该得到这份工作的原因。夏洛克·福尔摩斯（Sherlock Holmes）说：“当你排除了不可能的事情之后，剩下的任何事情……都必然是真理。”在长达三小时的会议结束时，我们感觉已经为投票做好准备，并且一致同意：迈克尔·米巴赫当选。他是一位全球公民、战略执行家、有远见卓识的天才经理，也是一位不断学习进取的人。

当然，我们在选拔与任命CEO如此敏感的事情时，意味着已经达成共识，而不只是一个官方决定。前者可以帮助消除更多细节。但对于后者，你必须立即通知有关人员并发布公告。下一个难题是公司内部的继任。里克准备卸任，而彭安杰愿意接任。我们知道，所有的最终入围者对此都很满意；他们与彭安杰的战略观点充分吻合，这就可以避免哲学式的冲突。他也将为未来的CEO过渡提供巨大的帮助。我们也知道市场会尊重这一举动。在考虑了一系列替代方案之后，董事会选择继续执行该计划。

2020年2月22日，就在疫情蔓延到世界各地之前，我们最终决定任命迈克尔为万事达卡的下一任CEO。里克亲自与他以及其他三位候选人单独会面，告知他们任命结果。迈克尔显然很高兴。尽管其他人感到失望，但也都表示接受结果，并向我们保证，他们会留在团队中，继续并肩前进。截至撰写本文时，他们仍然和我们在一起工作。我们感到非常骄傲，因为他们和整个公司，在当选CEO迈克尔的领导下，平稳地度过了2020年。2021年1月，迈克尔升任公司最高职位。

CEO继任决定绝非易事。但是，如果公司及早开始对话并遵守一定的规则，难度会大大降低。首先考虑公司内部的大量员工。让整个董事会和即将离任的CEO参与进来。在确定公司想要聘用哪种类型的领导人以后，着眼解决明天的问题。在候选人发展上大量投资，尤其是顶层人员。还要考虑公司外面的最佳人才，那会对你有所启发。最后，坚持做到公平公正，直到董事们开展辩论并做出决定。还有说一点，你也希望选拔出的CEO完全适合这份工作，你也希望所有相关人员都能接受选拔结果，认为这对公司来说是正确的决定。我们希望已经在万事达卡实现了这些目标。