平安信用卡的“增长飞轮”：联结更大的世界

19世纪末，化学家约翰.彭伯顿在实验室中制造出了可口可乐这种带气泡的甜味饮料。在此后的时间里，全球范围内知道“Coca-Cola”这个单词的人，可能仅少于知道“OK”这个词的。

若干年后，同样是化学家的Roberto Goizueta接手了这家当时已经占据了35%市场份额的公司。可口可乐在这位出生在古巴哈瓦那、毕业于耶鲁的拉美后裔执掌时期，完成了从“优越”到“卓越”的蜕变。

是水！是水！

“35%”，这是一个看似已经非常高的数字了。但实际上，当时的可口可乐却需要不计成本地投入，才能从百事可乐手中争夺增加0.1%的市场份额，或者是保卫0.1%的市场份额，而不至于被百事可乐抢走。

《可口可乐传：一部浩荡的品牌发展史诗》中写道，Roberto Goizueta认为，可口可乐和百事可乐之间的竞争，并非是一场零和游戏，软饮料市场也不应该是已经饱和的成熟市场。于是，一场著名的关于该如何扩大企业发展“边界”的问答产生了，并成为了经典——

Roberto Goizueta:（20世纪80年代）全世界44亿人的每日人均饮品的消费量是多少？

高管们：64盎司。

Roberto Goizueta：在这其中,人们对于可口可乐的每日平均消费量又有多少？

高管们：不到2盎司。

Roberto Goizueta：那么，我们（可口可乐）在人们的胃中能占有多少份额呢？   

不言自明，Roberto Goizueta是在提醒自己的团队，不要再把眼光局限于“在美国可乐市场上的份额”，或者“在全球软饮料市场上的份额”了，而是应当把战略目光放在“可口可乐在人们每一天所消耗的所有饮品中所占的份额。”毫无疑问，从这个角度上来说，可口可乐所占的份额是微乎其微的。它的对手，可能是咖啡、牛奶、茶，甚至是“水”。

多年以后，当年困扰可口可乐的百事可乐，早已今非昔比，而可口可乐却依然时尚如初。即使到现在，你如果留心可口可乐的年报的话，它依然还在宣称，“自己所占的市场份额仍然比较小。”

去更大的市场

市场的边界越来越大，某个单家企业所占份额就会越来越小。与其挣扎着死守零散的市场份额，不如将眼光放长远，立足于从完全不同的角度，赢取更大的市场份额——这几乎是后来所有的优秀企业从可口可乐身上学到的经验。线性增长和线性预测已经不能适应这个充满不确定性的世界。

著名管理学家吉姆·柯林斯在其2001年出版的《从优秀到卓越》一书中，首次提出了“飞轮”（Flywheel）这一概念。如今，如何构建自己企业的“增长飞轮”，已经是许多大型公司思考的问题。不用怀疑地说，但凡找到属于自己的“飞轮”的，必然是一家有远见的企业，这其中就有平安信用卡：它在把人们对于信用卡的想象力扩展到“巨大级”之前，已经先把自己的外延扩展到了“无限级”。

“如果一个有上进心的企业，不能把自己的市场边界定义得更大的话，那么其他企业就会重新定义他们的市场边界，在这个过程中，你原先的市场份额很可能就已经被另外的人囊括进去了”——平安信用卡在昨天（10月21日）用和京东数科的一个签约仪式，很好地诠释了这一战略思路。

双方联合推出了一张“平安银行京东白条联名信用卡”。围绕京东的白条用户需求，“平安白条卡”首次让用户享受在线上线下、京东生态内外全场景“打白条”的体验。此外，“平安白条卡”还将让用户享受到更高额度、更长免息期，并有京东特色权益、消费权益、白金卡尊享权益的三大权益叠加，带给用户无界、极速、更优惠的使用体验。

消息一出，市场颇为吃惊，难道平安信用卡和京东白条不应该是竞争对手关系吗?为什么要帮助自己的竞争对手？更有甚者，觉得两家的做法显得“非常不可理喻”。毕竟，“很少有两个竞争者以相同的方式来细分市场。”

但这句话的后半句是“除非他们走到了一起”。平安集团总经理兼联席CEO、平安银行董事长谢永林认为：此次平安银行和京东数科强强联合，是不同领域、不同业态的碰撞融合，在场景经营、生态建设、社会责任等三个方面的升级非常值得期待。

第一，从“传统引流”升级为“场景经营”。未来，客户服务一定是基于场景的，客户将在具体场景中获得从消费到金融全流程服务，且这个服务一定是个性化、有温度的。合作双方将基于数据、模型，绘制更精准的客户画像，并打通双方产品货架，为客户提供差异化的产品服务组合，通过场景经营，不断提升客户体验和客户价值。

第二，从“传统竞合”升级为“共建生态”。随着科技与金融边界日渐模糊，金融公司和互联网公司已经在多个领域展开竞争与合作，以实现优势互补，相互促进，我们双方亦是如此。双方在新零售、供应链等领域共建生态，这不仅符合各自在生态战略上的规划布局，也能探索出金融和科技深层次融合的有效途径，为双方的生态战略筑牢护城河，也为新业态发展提供更多样本。

第三，从“传统商业”升级为“共助实体”。此次合作不仅要实现商业意义上的成功，还希望能结合各自的特色，将科技能力、金融能力、风控能力融会贯通，探索服务实体的新路径。包括通过更便捷、无感、个性化的服务体验，带动居民消费升级；通过数据资产建模服务供应链小微客户，解决融资难、融资贵问题。

重剑无锋，大巧不工。由此不难看出，如果把平安银行、京东仅当作是“对手”，自然无法理解这次合作的动机；但如果把两家理解为同是“生态共建者”的角色，那么，很多疑问可能就迎刃而解了：（1）双方有相同理想：合作双方都以客户需求为导向，利用内、外部一切优势资源，满足客户需求，提升客户体验；（2）双方有相同基因：合作双方虽所处行业不同，但有着相同的基因，即创新与科技。（3）双方有相合脾性：双方虽有不同之处，但都能够求同存异，本着互利共赢、利益共享的态度进行合作；（4）双方有互补优势：平安在科技的引领下，拥有一站式金融服务能力；而京东拥有高质量场景和客户，领先的科技能力。

联结的世界

杰克·韦尔奇曾创造了一个在商界里颇为流程的词语，叫“10X”。他的意思是，让一个企业现有的市场占有率不超过10%的办法是，就让这家企业的市场边界扩大10倍。 

2003年时，亚马逊的贝佐斯提出了“Unstore”，旗帜鲜明地说“亚马逊不是开零售店的”，而是家科技公司，做的是零售平台。在要“一网打尽”的贝佐斯眼里，零售店与零售平台之间是有本质差别的——当原本做自营业务的亚马逊，开始引进第三方卖家，并对外开放其客户资源、履约物流等各项核心能力时，亚马逊就演进成了“平台”。

而所谓的“平台”，则必须有多方参与，必须能促成多种产品及多种服务的复杂交易，而且必须能为参与各方创造价值。因此，从线上销售平台的角度来看，亚马逊这么做就显得理所应当。这些第三方卖家，不再是亚马逊的竞争对手，而是根植于亚马逊平台生态中的合作伙伴。如今，这样的“伙伴”，亚马逊有数百万家。

可以预见的是，随着平台规模的增长，成本结构不断优化，价格也会随之不断下降，这样客户体验会更好；客户体验更好，客户信任就更多，不仅能提升客户留存率，促进客户消费，还能吸引更多新客户。

由此不难看出，平安信用卡已经领悟到了“联结的世界”的精髓——如何让客户觉得“更加好用”：客户越多——选择越多——服务越好——成本越低——价格越低——体验越好——客户越多。如此不断循环向前，不断自我强化，或许这就是平安信用卡的“增长飞轮”。

近年来在零售领域不断发力的平安银行于日前发布了其半年报，数据显示，该银行的口袋银行APP注册用户数10,278.68万户，较上年末增长14.9%；口袋银行APP月活数超过3000万；该行信用卡流通卡量达到6,148.01万张，较上年末增长1.9%；上半年信用卡商城交易量同比增长18.1%。

从已上市的各家银行的数据比较来看，平安信用卡在过去的半年时间里，已经稳居第二，且距离行业第一已是咫尺之遥。

但如果众多市场观察者们，以为平安信用卡只是想安分守己地把自己当作了一张“信用卡”的话，那显然错误估计了它如同可口可乐般的“要去更大的市场”，以及“联动世界”的决心。

换而言之，如果平安信用卡对于市场份额的追求，只是限于自己是一张“卡”的话，那它也显然不会有今天的成绩，要知道这家银行大规模发展信用卡业务，也仅是最近十年的事情。

“简单”、“好用”就是一种需求

和可口可乐在Roberto Goizueta带领下，找到了自己的“水”一样，平安信用卡也找到了自己的“水”——场景。它想的是，让人们在所有的“花钱”的地方，都使用到自己。

彼得.德鲁克说，关于“企业的目的”，只有一个正确而有效的定义，那就是“创造顾客”。后来有人进一步解释到：顾客们也许在得到企业提供的产品之前，就已经察觉到自己的需求，“但是，在企业采取行动把这种不满足变成有效需求之后，顾客才真的存在，市场也才真的诞生，之前的需求都只是理论上的需求。又或者，顾客可能根本没有察觉到自己的需求。”

顾客的需求总是在变化，新的需求也在持续浮现，而第一个识别出他们的企业，将会取得成功——平安集团的整个肌体都一直在追求做这“第一个”，信用卡业务板块自然也不例外。平安银行通过开放口袋银行App流量，整合集团内部金融产品服务，并将银行账户、产品、服务能力与第三方场景流量相结合，引入客户高频使用的外部生活场景，从而实现银行服务与“衣、食、住、行、医”诸多场景闭环经营，他们已经将目标瞄准了那些非传统竞争者的市场份额。

事实上，在国际上，有相当多的优秀企业把自己的伟大构想都用对大众来说，最为通俗易懂的语言加以表达出来，例如耐克的“Just Do It”，但这些近似于“常识”的朴素提法，却并非每家企业都能创造得出来的。对平安信用卡来说，它就是要做到“有品牌、有规模、有口碑”，并以成为体验最佳、科技最强的客户首选。

“品牌”和“规模”，来自“口碑”;“口碑”，则来自“体验”；“体验”,则依靠“科技”。要想真正为客户创造价值，信息是基础。这个道理很简单：对客户越了解，才越能发现他们面临的关键问题，才越能开发出真正满足客户需要的产品和服务。

通过数据化经营，识别客户的状况，更懂客户，精准触达目标客群，在此基础上给客户推送匹配其需求的资产配置策略，推动业务流程全线上化、经营管理全线上化，实现专业能力全线上化，提供综合化服务，以满足客户的多元化需求。

 “是否存在其他我们可以提供服务的相关市场？”这是平安信用卡目前最经常思考的问题。

拉姆.查兰说，把制定战略的关键词，从“产品”转变为“需求”——企业该如何识别新的需求？如何满足客户需求？这些新的需求和企业产品结合的价值点在哪里？企业如何帮助客户得到他们想要的？企业对客户需求了解的越透彻，越清晰，越客观，所制定的战略，也就越具有稳定的可实现性。

平安信用卡的做法是“把复杂的事情留给了自己，把简单留给了客户。” 

2020 年，平安银行推出“数据化经营、线上化运营、综合化服务、生态化发展”的“四化”新打法。在新的战略布局及能力建设方面，平安信用卡“想做”和“能做”还有很多。

Roberto Goizueta说：“调动每一盎司的神秘力量，并利用这个世界最著名的品牌，为股东、客户创造更大价值。”现在，该轮到平安信用卡说：“调动每一张卡的神秘力量，并利用平安这个著名品牌，为股东、客户创造更大价值”了。