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要想观察一个企业属于上面那种类型，最好是参加他们组织的各种会议，有人比喻会议是测量一个企业是否发烧生病的温度计。 企业会议上要么领导一言堂，要么下属一片赞，会场肯定是一片祥和。别以为他们会上讨论的是昨天的事情，实际上他们是在说10年前的事情。 企业会议伊始会对上一次会议问题进行闭环，该批评批评，该表扬表扬；会中一定会发生激烈的讨论甚至争论，但从谏如流，大家偶尔红红脸也无妨；会后一定有一份注明了责任人、时间节点的问题清单纪要，会议整体清爽而高效。 首先是企业价值观问题。这个企业组织氛围喜欢听喜不听忧，管理层没有兼听则明的胸怀。家长式作风在中国是有传统的，从封建社会至今，唯上级马首是瞻，领导们也当仁不让。但是搞企业，尤其在当下瞬息万变的时代，在知识、技术、模式快速迭代的今天，一个人或几个人的思想和精力毕竟有限，不发动全员群策群力，企业生存将会很困难。领导不能真心站在对方角度、立场上认真倾听，认为执行力第一，其余其次。员工是明白人，一看见领导嫌恶的表情和不痛不痒的话语，敢说的以后也不说了，想要说的也将意见闷在心里不再表达，久而久之企业形成报喜不报忧的氛围。这种企业的问题思维不是领导本质上恶劣，而是仅仅因他没有意识到广开问题言路的好处造成的，属于意识问题，还有的一救。完蛋。这种领导属于典型的素质不佳的问题，如果其是一把手，企业迟早要完蛋。1、吃过领导批评的苦头 一些员工好不容易鼓足勇气，说说他发现的一些问题，想得到大家尤其是领导的关注。由于能力有限或者信息掌握不对称，说的一些问题也许不对或者不全面，这本身很正常，应该得到上级的包容和鼓励。但碰到没有同理心的领导，反而被一顿批评，这将严厉打击讲者和听者的信心和勇气，是捣蛋分子还是上进分子，评价全在领导一念间。谏者受到创伤以后，从此噤若寒蝉，不敢再汇报问题了。于是投机者应运而生，整天想着怎么讨领导喜欢，说领导喜欢听的话，哪有时间去发现和解决问题。
长期以往，不去现场，看不见问题，有了问题不细想，不知道如何解决，什么都不知道了，哪敢再向上级汇报，不是自己给自己找麻烦吗。慢慢地基层就失去了判断问题的能力，判断不出来，当然问题也就没有了。
2.说了没用，得不到企业资源帮助 问题一不小心被说出来，解决是需要资源的。这时一般会遇到三种情形：
一是领导要么糊涂，要么佛系，会上哼哼哈哈，说话模棱两可，不置可否，或者简单点评一下就转入下一个话题，等于把这个问题高挂起来；二是领导也觉得这个问题有价值，但是却让谏言者直接负责处理，也不管他是不是解决这个问题最合适的人。在企业中，能在会上当一个问题说的，处理起来必然牵上联下，领导会上不调拨好资源，导致会后搞得谏言者很狼狈，问题没解决还惹得一身骚；最后是会后或下一次会议，领导也不跟踪询问，没有问题闭环概念，所以一路说问题，问题说一路，所以一年到头都在说问题。考核资源也是资源，没有给问题处理者尚方宝剑，问题注定永久存在。有建立起问题导向文化的企业里，高层领导不与一线员工沟通交流，他们通常都不了解自己的企业每天在干些什么，只是坐在办公室听一帮中层汇报来获取一些间接性的信息。
那些没企业有问题，若不及时找出根因并处理，长期拖延下去必将回天乏术，没有问题的企业，只能维持，不会有进步。一定会有人站出来说我们企业没有问题，没有问题就是最大的问题，全世界没有“没有问题”的企业，只是问题大小和多少而已。若一家企业持续半年没有问题，则这家企业已染小恙；若持续一年没有问题，则这家企业已经重病缠身；若持续二年没有问题，则这家企业基本已属于病入膏肓，破产倒闭在即。千万不要天真的认为问题与我无关，一个问题与你无关，十个问题与你无关，百个问题就与你有关了，因为那时企业不堪问题困扰，已经破产倒闭了。这些年倒闭的企业还少吗，你只要细心留意街面上开开关关的店铺即可。只听新人笑，那闻旧人哭。法国思想家伏尔泰说过一句名言：“当雪崩来临时，没有一片雪花是无辜的。”没有问题是最大的问题，有问题正视问题却不是问题。*（图文来自网络）
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发表于 2022-8-14 17:40:00
