「设计」如何降本增效？且看万达酒店破题！

生而不凡：

万达为何成立酒店设计研究院？

“为了行使甲方管控职能，我们成立了设计部。但是实施过程中，我们发现光管控没有用——不亲自去画图、不亲自去执笔、不亲自去定位，好多自己的想法可能都实施不了。因为社会上的前期定位咨询公司、设计单位大多仅仅是从乙方的设计角度、而非甲方角度去考虑问题。”忆当年，万达酒店设计研究院院长刘英武强调，成立酒店设计研究院，不仅是培养业主思维去实现业主所关心的投资性价比——同样品质、怎么花钱最少；同时更精准地表达万达对酒店的理解、并且更完美地将其设计落地，而不只是天方夜谭的设计。

当年作为中国最大高星酒店业主，在业内素有“强势”之称的万达酒店尚有如此之感慨，更何况其他酒店业主投资人。

一位酒店投资人告诉笔者：“本着连锁品牌的知名度而来，但在筹建过程中却发现，设计、施工等不少环节都是外包或者合作单位，它们各自独立，看似是分工协作，确实有时候过分权责清晰，遇到问题通常不知道该找谁来承担责任和解决问题。”

“在所有的建筑业态当中，酒店是除医院之外最为复杂的业态，其专业性要求极高，设计团队必须要懂行。”刘英武指出，从功能区的大小匹配到逻辑关系梳理，再到内装材料的品质好坏与价格差异、养护成本，以及机电方案与能耗控制等等，其中涉及很多问题，如果设计不合理，业主通常都不知道“钱是怎么被花掉的”，而且后期运营于事无补。

关于这一点，设计界有句名言“好的设计就像冰箱一样。当它起作用时，没有人注意到。但是当它没有时，它肯定很臭。”

创立于2007年，万达酒店设计院，目前已发展成为中国一流的酒店行业专业的设计研究院，拥有建筑装饰工程设计与项甲级资质；拥有建筑、景观、室内、机电、灯光、艺术品、厨洗、标识等各专业国际背景精英设计团队，共120余人；业务涵盖文化旅游、产业新城、城市综合体项目、单体酒店项目的策划与规划，从战略、定位、业态、格局、功能、文化、价值、形象等多角度统筹实施。

“国际性的设计大赛竞争往往异常残酷，因为高手如云。酒店设计是室内设计中的集大成者，早年间在这一领域，尤其高端奢华酒店中几乎没有中国设计能够入选。万达酒店设计研究院能够连续夺得国际设计类大奖，证明它的设计实力是被国际认可的。”一位设计人士指出，这些奖项和荣誉不仅仅是对一家中国公司的设计价值和国际竞争力的认可，也意味着未来将有更多代表着中国酒店设计影响力的品牌公司走向国际舞台，去呈现中国设计的魅力，它具有行业发展里程碑意义。

业内人士表示，涵盖产品定位、规划设计、工程管理、成本控制、安全监督与运营管理各方资源的万达酒店一体化服务，通过精细化管控，真正实现了酒管公司“聚焦品质、提高效率”的总部赋能，让单店的固定成本和经营效率能够得到优化提升——它已成为万达酒店的竞争壁垒；同时也为酒店集团打造平台体系提供了一个行业参考。

万达方面透露，为了强化一体化服务优势，常规归属于酒管公司的技术支持部门，在万达酒店组织架构中，归属于万达酒店设计研究院。其目的就在于，把后期运营的事情，在前期定位与规划设计时前置化，以终为始，以确保好的投资回报。

降本增效：

设计如何重新定义酒店投资回报？

“设计”这个词很有意思。有些人认为设计指的是外观。当然没错，但如果你深挖这个概念，就会发现它指的其实是如何运作。Mac的设计工作，并非专门针对它的外观（虽然外观是设计的一部分），它主要是关于电脑如何工作（设计是产品如何工作）——要把某个东西设计得很好，你就必须熟悉它，真正了解它到底是什么；需要持续投入很大的热情才能真正彻底地明白它，需要反复地咀嚼回味，而不只是囫囵吞枣。但是，大多数人不愿意花时间这样做。

这是很多年关于史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）的一段媒体报道。事实上，很长一段时间，公众对于苹果的认知就是“设计驱动型”公司。

今天当我们在酒店行业谈论设计时，设计会跟这个传统行业产生怎样的化学反应；准确地说，设计如何加持酒店的降本增效、成为酒店投资的加分项？

其一，客户视角：怎样的酒店设计才能真正打动消费者，为“体验”加分？

客人对酒店的认识，始于好看的设计，然而它更需要设计师去创造一种生活方式并与客人产生连结和共鸣。这种共鸣，不仅是与消费共鸣——在消费趋势变化中去改变酒店功能定位、设计产品服务，让客人在各种空间概念的叠加和场景的交替中感受美好；也是与文化共鸣，挖掘在地文化，去实现品牌文化与在地文化的有机融合；还能与科技共鸣，让科技感、时尚感与服务温度自然融合。

“对于设计师而言，我们面对的消费的客户，永远是B端和C端的，也就是酒店的投资人和消费者。很多投资人总想投资一个自己理想中的酒店，但它无形中会对整体成本造成很大的影响。当我们讲与消费共鸣时，始终要面向市场的喜好与需求发展趋势。酒店设计，不是做一个设计效果的作品或者创作艺术品，而是做一个叫好又叫座的产品。”万达酒店设计院副院长王志勇认为，设计要贯穿并游走于酒店始终，才能同时与B端和C端客户产生共鸣，这需要沟通与平衡。

文化共鸣是近些年酒店设计的普遍做法——一城一店一设计。万达旗下酒店也是将品牌“华文化”与在地文化进行融合，但是会从经营和产品体验角度去诠释在地文化。比如，如何把本地人司空见惯的三清山文化，进行艺术加工再创作，让本地人看起来“它是可以升华的”、让外地人很直观很浓烈地感受到这是当地的产品和当地的文化；再比如在向海外输出品牌文化时，前芝加哥万达文华酒店，不是简简单单把中国的元素放到美国的城市里，而是将中国传统的山水、人文、字画的表达形式与芝加哥的篮球等当地城市特点进行了融合，尽管酒店后期被卖并翻牌成为瑞吉酒店、但它的设计被保留了下来。

至于与科技共鸣，万达酒店持“谨慎”态度——智能设计，花的都是业主投资人的钱，但C端客人的体验感及认可度未必会因为智能化而大幅提升，而且酒店后期还将面临经营和维护成本的问题，最终要追求的产品的稳定性、而非噱头。从长远而看，如果有一天酒店都变成了机器人服务，或许大家会怀念“人与人有交流、有一句有温度问候的酒店”。

从客户角度来看，酒店设计始于颜值，但“有用”比颜值更好，因为有用更持久。

其二，经营视角：怎样的设计能够提高酒店的运营效率，为“运营”加分？

酒店设计中最基础也是最重要的两点莫过于平面功能和流线，它们关系到酒店后期运营的效能。近些年来，通过重新定位与设计来提升空间坪效和服务效率的案例，比比皆是。例如，强调酒店大堂的多功能与社交性、增加非房收入，比如无锡万达颐华大堂的万咖啡就是无锡本地消费的网红打卡点；一拖三的中央厨房设计——一个厨房带着早餐厅、中餐厅和特色餐厅、优化流程动线提升服务效率。

与此同时，反面的教材也不少。例如：在传统高星酒店的餐饮设计理念中，独立餐厅通常数量多且占地面积大、但包房却很少，这就容易导致经营鸡肋。为了减低投资成本，干脆直接砍掉独立餐饮；或者说，把餐厅空间换成其他业态经营场所，但该业态与酒店场景并不相融，从而影响酒店客人消费体验。

“如果我们觉得它不赚钱就直接干掉它，那或许就直接干掉了未来收益的可能性。又何酒店谈餐饮收益正向增长、餐饮和客房收入比提升、甚至去与社会餐饮竞争？”王志勇认为，酒店设计应该以未来的收益端增收和运营过程中的经营多样性为出发点来考虑功能规划设计。

同样是高星酒店餐饮的问题，能否向社会餐饮学习更贴近市场需求的方向设计产品，比如，砍掉餐饮包房的独立卫生间，把空间节省下来，增加包房数量，从而提升酒店餐饮的盈利能力。例如，笔者观察发现，万达酒店今年以来在餐饮方面动作颇多，成立餐饮公司，以酒店为载体进行跨界经营。

其三，投资视角：如何实现“低投入+早盈利+高回报”，为“回报率”加分？

“如果你认为好的设计是昂贵的，你应该看看坏设计的成本。”盘点多年来酒店投资案例，有太多项目投资“成也设计，败也设计”。

一方面，由于缺乏前瞻性而导致的投资失败案例为数不少——如果只从为业主省钱的目的出发完成酒店的前期设计，就容易忽略长期的使用价值——因为尽管有时可以利用设计技巧来节省短期投资成本，但从长远来看，反而会增加维修拆改的成本；另一方面，为抢夺存量市场，越来越多品牌强调“快速翻新、快速开业”，但结果导致“朝开夕翻，各大品牌轮番翻牌之后，留给业主投资人一地鸡毛”，长远来看，它也是对品牌口碑的伤害。

王志勇曾在万达酒店的发展会议上分享过一个三色拼图——省钱、速度快、好看，当追求其中两个时都势必要损失另一个，平衡至关重要。多年在改造项目里摸爬滚打，万达酒店设计研究院早已积累下经验——业主最终看的还是未来的盈利能力；万达酒店不拒绝任何一个物业，但会评判物业在改造过程中的代价，并如实告诉业主投资人。

上海打浦桥万达悦华酒店于2020年4月5日启动翻牌，不停业翻牌工作共历时84天，翻牌改造总投资176.8万、平均单房投资2.18万。酒店于2020年6月28日顺利翻牌开业，翻牌开业后首月出租率达到98%、RevPAR达到309元（疫情前平均RevPAR为165元），酒店于开业后72小时即满房，翻牌后首月累计满房共23次；翻牌后3个月， RevPAR提升到350元，平均GOP率达到69% 。

“其实，对于改造项目而言，我们也不建议一次性改到位、一次性把所有钱都花光。我们其实希望能逐步改造、分期改造，用发展的态度去看改造项目。”王志勇透露，其实无锡万达颐华有一层尚没有动，“没有想好他的经营点在哪儿，就没有动它，盲目改造就太可惜了”。

在谈及万达酒店设计研究院在降本增效方面的优势时，刘英武再次强调其是“以投资回报”为核心的设计运营建设管理公司，这支团队不但有甲方的心态、意识、能力和经验，而且万达酒店设计院自身的设计能力强大，设计团队懂酒店投资的全生命周期运营，而且有成本控制和安全质量为其保驾护航。

关键一战：

设计如何成就万达酒店开发的“底牌”

浩华《2022年第四季度中国酒店市场景气调查报告》分析指出，经历了三年疫情，产业内外部推动了结构性重组。宏观看，消费市场的发展升级给酒店业带来需求总量和支付力的提升；微观看，当前产业的四大痛点集中在产品错位、运营低效、人才匮乏及餐饮低效，而其本质是业主投资人未能培育出可持续发展的商业模式。

毋庸置疑，后疫情时代酒管公司都在寻求商业模式的进化升级以更好满足消费和投资市场的需求、进而获得自身的可持续发展。在万达酒店设计研究院身上，笔者看到了一种可能性——成为设计驱动型公司，它将有助于品牌在存量和增量市场的大展拳脚。

据万达酒店方面透露，万达酒店设计研究院针对存量市场，还是专门研制了一套存量改造制度体系，尤其是致力于研究那些先天不足的存量物业，如何花最少的钱、最小的精力、最短的工期去改造，同时又达到我们万达酒店的品牌标准和品质。

“对这些大面积的施工工程我们一定要先做小样、反复琢磨，从这个效果、品质、施工工艺到成本，达到最好的性价比和结合，我们才大面积施工。或许普通人看到一面很不起眼的水泥墙，实际上我们真的需要反复琢磨。”王志勇在提及无锡万达颐华改造时指出，按照传统方法预计要花费200万改造成本，但我们通过设计突破，不仅达到新消防规范要求、实现了物业焕新，而且相当于没有花钱。

“同等档次、同等品质、同等效果的酒店产品，万达酒店成本至少优化20%左右。”一位资深业主投资人向迈点透露，站在业主立场，万达一体化服务打造出了一个很好的成本模型，不仅在前期通过合理的项目定位与设计，减少一次固定成本投入；还能在工程管理阶段，依靠其专业性，节省很多看不到隐性成本，比如能耗问题；此外，很多关于运营的系统支撑、流程优化、人员架构甚至营销策略等都由总部来实现，减少了单店运营成本，这就帮业主规避“开发拿项目、运营背锅”的风险。

今年以来，万达酒店在海外酒店的快速落地引发行业关注，笔者了解到其中就始于一场关于“设计”的美丽邂逅。例如，万达在土耳其酒店的业主去上海出差，入住万达瑞华后特别兴奋，直接联系万达酒店总部、希望万达承接酒店室内设计，酒店落成后，万达成为了品牌管理方和运营方；该业主的另外两栋物业项目也同样交由万达管理设计、管理和运营。

“我们其实挺幸福，因为每天能够不断吸收到运营板块反馈给我们的各种信息和资源，能参与前期产品定位，这是其他第三方设计公司所不具备的。”王志勇对此倍感欣喜和自信，“我可以保证，我们也是唯一一个能根据产品定位的投资标准来落地实施项目的酒管公司。”

“从设计师和设计行业来看，我们首先要考虑社会效应，要对城市规划、市容市貌、交通路线等城市发展有所贡献；其次，要考虑建筑本身的合理性、功能性以及对业主投资回报率的最大化；最后，则是包括设计风格、空间陈列等入住感受。”刘英武坦言，万达酒店开发战略布局，离不开万酒店设计研究院的创新，它是产品本身的创新、机电方案与设施设备等智能化与时俱进，也表现为业态创新与资源整合。

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